Статьи

 Статьи->Личная эффективность->Организационные способности: органические и механические компании [ Поиск ]

Заголовок Организационные способности: органические и механические компании
Описание Интервью с Николаем Суровикиным (бизнес-консультант, тренер)
Отправил surovikin
Что такое организационные способности? Все мы привыкли к тому, что про способности говорят в контексте человека, что способности индивидуальны....

Ну что значит способности индивидуальны? Вот Вы когда задачку по математике решаете, это что Вы ее сами решаете? Да нет, конечно. Вы действуете по заданному образцу решения такого типа задач, и от Вас решение этой задачи уж никак не зависит. Вы просто умеете опознавать тип этой задачки и применять к ней соответствующие процедуры решения, которые были заложены в Вас в школе. То есть заложены как? Организационно.

Поэтому навык решения задач – это организационный навык, который существует только благодаря такой организации как школа. Вообще здесь большая путаница по поводу навыков, способностей, индивидуальности и так далее.

На самом деле индивидуальность – это такая придумка общества потребления, чтобы продавать больше ненужных товаров. Строиться такая идеальная конструкция: индивидуальность объявляется обязательной чертой современного человека, быть индивидуальным – значит быть не таким как все, быть индивидуальным – значит быть недосягаемым и исключительным, что дает признание, власть и влияние на других.

А чтобы быть индивидуальным нужно иметь кучу индивидуальных вещей, а для этого нужно много работать, и в том числе приобретать индивидуальные навыки. И в этом случае человека приравнивают к индивиду – набору специально сконструированных представлений о жизни и образцов действий. В этом плане СМИ и система образования, в большей ее части, формируют именно индивида, а не человека.

И большинство проблем в жизни людей, возникают как раз из того, что они живут как индивиды. Индивид – это периферия человека, все то, что «вешается» на человека в процессе воспитания, научения и прочего нормирования. А вот что представляет собой центр человека – вот это то, с чем мало кто работает. Вот, скажем, есть такие понятия, как органическое единство и механическое единство.

Механическое единство – это когда Вы покупаете запчасти и собираете двигатель (или какую-нибудь другую конструкцию). Это единство механично, т.к. связано снаружи, ни одна часть сама по себе не может функционировать, как двигатель, – все вместе они функционируют, как двигатель. Органическое единство – это когда Вы бросаете в землю семя, которое, умирая в почве, дает жизнь растению. Это единство не навязано снаружи, оно заключено внутри семени. В механическом единстве сначала идет периферия – потом центр, в органическом единстве – сначала центр, потом периферия.

Основная сегодняшняя проблема (в том числе и организационная) – это то, что люди, являясь по сути своей единством органическим, живут на периферии и думают, что это вся их жизнь. Периферия человека – это его ложное «я», ложные представления о себе и окружающем мире, это «эго» или в трактовке А.Андреева – «дурак». Центр человека – это то, что он есть на самом деле, это «материк», это настоящие способности человека, и в первую очередь, это способность двигаться в неизвестном навстречу новому, cпособность создавать новое.


Как это связано с организационными способностями?

Сразу нужно уточнить, что под организационными способностями здесь понимаются не способности человека что-то организовывать, а способности организации, компании, как единого организма. И основной организационный навык – это способность организации к саморегуляции, к саморазвитию, к наращиванию организационной и управленческой эффективности, не зависимо от отдельных людей.

В любой организации так же есть центр и периферия. В зависимости от того, в каком направлении идут процессы самосознания в организации (от центра к периферии или от периферии к центру), организация является органической или механической.

Центр организации – это система коммуникации и взаимодействия между ее ключевыми сотрудниками по поводу повышения степени осознанности, способностей выходить за рамки и создавать новое. Периферия организации – это технология, техническое оснащение, регламентация и инфраструктура.

Большинство организаций являются механическими, где основной акцент делается на основные производственные функции. Механические организации создаются и функционируют шаблонно, как механизмы, по заданным схемам. Они работают как машины, по принципу «нажмешь кнопку «а» – получишь «б», нажмешь кнопку «в» – получишь «г».

То есть существует система заранее определенных операций, которые может реализовать и реализует такая организация. Модели таких организаций строятся на классических учебниках по менеджменту. То есть получается следующее: в прошлом веке была создана модель описания бизнеса, которая является всего лишь проекцией реальности, были написаны программы обучения, созданы курсы, факультеты и школы менеджмента, и на людей в массовом порядке начали «надевать» эту модель. Это и сегодня происходит.

В основании этой модели лежит следующее:

1. Представление об организации как о системе мест с определенными функциями, в основе которого лежит теория разделения и кооперации труда. И здесь важно отметить, что организация в первую очередь – это именно места, связанные между собой технологически, а не люди. Каждое место должно выполнять ряд необходимых функций в соответствии с определенным порядком. И когда человек заключает трудовой договор в парадигме механической организации, то от него ждут что он будет вести себя как набор необходимых функций, отбросив свое человеческое. Но этого, естественно, не происходит. И тогда возникает функция управления – как приведение отклоняющегося человеческого поведения к нормативно заданному, производственному. Отсюда все теории мотивации, стимулирования, социально-психологического климата, организации труда и так далее, которые призваны убрать влияние «человеческого фактора».

2. Целевая установка. Основная типовая цель – прибыль. Чтобы достигнуть этой цели нужно работать с рынком, изучать потребителей, конкурентов, налаживать каналы сбыта продукции и привлечения клиентов. Для этого нужно обеспечивать выпуск качественной продукции, соответствующей различным стандартам качества. Для этого нужен квалифицированный персонал, который будет хорошо работать. Для этого нужны системы мотивации и стимулирования, учета, автоматизации и так далее. Для разработки всех этих систем нужна прибыль. Вот это логика механической организации.

3. Представление о сотрудниках как об индивидах. Работники воспринимаются как индивиды, которые должны хорошо работать. Для этого им нужна соответствующая специализация, квалификация, условия труда и заработная плата. Человеческие факторы, такие как уважение, признание, достоинство, творчество, признаются, но считаются второстепенными. Индивид – это, прежде всего, функциональная модель человека.

4. Нормативная закрепленность. В основе механической организации лежат общественно закрепленные типовые модели и образцы. По закону цель коммерческой организации – прибыль; она должна иметь учредительные и уставные документы, вести бухгалтерский и налоговый учет, выпускать и продавать продукцию, соответствующую государственным стандартам, обеспечивать права работников, закрепленные в трудовом законодательстве и так далее. Механические организации создаются и работают именно по такой схеме.


Но ведь, тем не менее, такие организации довольно эффективны.

Никто с этим и не спорит. Но это эффективность какого рода? Какие организационные способности заложены в этой модели? Во-первых, это устойчивое воспроизводство структуры и иерархии. По сути, механическая организация – это шаблонные стационарные границы, которые никто не рефлектирует и за которые никто не пытается выйти. Те, кто осознает механистичность организации, как правило, в таких организациях не работают. Вот потому то таких организаций до сих пор большинство.

Во-вторых, возможность тиражирования и клонирования механических организационных форм. Начиная от технологических цепочек и заканчивая формами документов. За счет такой способности стали возможны франчайзинг, торговые и производственные сети.

И, в-третьих, возможность планирования, прогнозирования, установления отчетных показателей и управление по этим показателям. Всё это способности механической организации. В этом и эффективность механических организаций. То есть когда существует ясная модель постоянные внешние условия, то организации эффективны и при механическом единстве.

Как только внешний мир меняется и «выпадает» из существующей модели, механическая организация начинает разваливаться. В этом случае ситуацию может изменить только организация на основе органического единства.


Получается, что механические и органические организации могут дополнять друг друга?

Они могут не только дополнять, но и «переливаться» друг в друга. Нужно опять же понимать, что выделение механических и органических организаций – это тоже всего лишь модель описания мира, и реальность не ограничивается этими двумя формами, она, естественно, многообразней и многоплановей. Ведь что такое органическая организация?

Во-первых, такая организация «вырастает» из людей, из их волевого творческого акта, из их интереса. То есть люди творят такую организацию из себя, а не просто используют готовые шаблоны. И когда приходишь в такую организацию, то первичные факторы отбора в механических организациях (образование, опыт, возраст, компетенции, мотивация) становятся вторичными. Только этого уже не достаточно.

В органической компании интересуются картиной мира и образами действия человека, степенью его осознанности, возможностью действовать творчески. При чем нужно понимать, что творческое действие – это особенность не только художников и поэтов. И полы можно мыть творчески. Творческими действия становятся тогда, когда человек живет цельной жизнью, когда действием руководит не эго, а стремление к истине и красоте.

Во-вторых, отношение к сотрудникам как к людям. В механических организациях к сотрудникам относятся как к определенным моделям поведения, поэтому основной акцент делается на мотивацию, разнообразные очень сложные системы оплаты труда и премирования, социальный пакет и так далее. То есть будешь вести себя как надо, выполнять корпоративные или производственные показатели, будут тебе бонусы к зарплате, медицинская страховка, пенсионные отчисления, бесплатная столовая, сотовая связь и бассейн со спортзалом. Типично поведенческие стимулы.

В органических организациях людей принимают целиком, создавая такие условия, в которых человек может найти смысл своей жизни, реализовать свою мечту. Здесь люди постоянно обучаются и образовываются, то есть формируют свой образ мира и образ действия. Предметная часть обучения (менеджмент, маркетинг, финансы, производство и так далее) постигаются не сами по себе (как в механических организациях), потому что сами по себе они несут мало пользы, а через постижения себя, других людей и мира в целом.

В такой организации людям приходится постоянно самоопределяться, отвечать себе на вопрос: зачем им это и готовы ли они сделать следующий шаг? Отсидеться невозможно, организм такого не позволяет, так как работает по принципу внутренней честности. В итоге создается сообщество людей, устремленных к жизни, к саморазвитию, открытых, веселых, настоящих. В таком сообществе неискренность – в мыслях, словах, делах – видна сразу.

В-третьих, в органических организациях практически нет управления, есть процессы самоорганизации. Ведь что такое управление? Это приведение системы в нормальное состояние, ликвидация отклонений. Вот, например, Вы едете за рулем автомобиля. Вы управляете им? Нет, конечно. Вы выбираете направление, производите необходимые операции и едите. Все. А вот когда Вы хотите ехать прямо, а автомобиль почему-то пытается повернуть направо, вот тогда начинается управление. Вы начинаете выкручивать руль, нажимать педали, дергать за рычажки, нервничать и так далее. Если Вам удается вернуться на исходное направление, то управление состоялось. Но никто не гарантирует, что прямо не будет тупика.

Также и в организациях. Существуют правила, инструкции и прочие регламенты, которым лет может быть больше чем самой организации, и управление пытается всю деятельность организации «вогнать» в эти правила и инструкции. В органических организациях деятельность строиться на импульсах, решениях и инициативах, которые исходят из людей. Правила и инструкции, конечно, тоже есть, но они лишь на время оформляют той или иной процесс, и часто меняются, и обновляются, потому что меняются люди и сами процессы.

Вот именно здесь и возникает постоянное перетекание органического и механического. Механическое есть, но оно не становится ведущим, не определяет траектории роста организации. Механическая часть – это регламенты, которые существуют только для того, чтобы сделать процесс удобнее, а вхождение новых людей более быстрым и глубоким. Как только выясняется, что механизм мешает, он сразу меняется. В механических же организациях всё устроено наоборот: механизмы подчиняют себе всё и всех, таким образом, защищая себя от изменений.


Как создаются и меняются механизмы в органических организациях?

Основное понятие в Вашем вопросе – это «создаются». Обычно происходит как? Берутся готовые решения из учебников или методичек – по структуре, внутренние регламенты, учет, договора и даже миссия – и из этого набора пытаются «слепить» организацию. В этом случае создания как такового, творчества, нет.

Настоящее создание (кстати, от слова созидание) начинается тогда, когда люди, изучив предыдущий опыт, начинают коммуникацию между собой по поводу организации. То есть именно коммуникацию, а точнее проблемную коммуникацию, а не просто досужие разговоры на тему. Для этого необходимо признать, что весь существующий опыт не годиться, а новое и по настоящему творческое рождается только через преодоление этого опыта и очищения от него.

И начинать, конечно, здесь нужно с себя. То есть и по отношению к себе сказать, что всё, что я знаю – это всё не годиться. И что это не мир такой, а я такой. И что вокруг меня живут люди, а не средства для достижения моих целей (как правило, не очень то и высоких).

Повышение уровня осознанности себя и своей организации – вот первое, с помощью чего легко меняются организационные механизмы. Всё остальное – это постоянная коммуникация между сотрудниками организации. Опять же отмечу, что коммуникация – это не простые разговоры. Коммуникация предусматривает действие. Сначала самоопределение, потом выяснение позиций других участников, потом обсуждение, потом действие, потом опять самоопределение и так далее по кругу или, точнее, по восходящей спирали.

Без действия коммуникация не возможна, так как теряется весь ее смысл, который состоит в понимании сути вещей и создании новых образцов жизнедеятельности. Новое не создается в разговорах, только в действии. И основная задача менеджмента в этом случае – это создание и поддержание такой проблемно-коммуникационной среды. Контролем и текущим управлением занимается менеджмент в механических организациях. В органических организациях менеджмент занимается поддержкой и развитием процессов самоорганизации.


А в чём разница между руководителями компаний-организмов и компаний-механизмов?

Руководители компаний-организмов отличаются высоким уровнем осознанности, фактически живой организм как бы «вырастает» из них, и потом «прорастает» в других сотрудниках. Эти руководители отличаются высоким уровнем рефлексивности, то есть умением посмотреть на себя и свою компанию со стороны. А также такой руководитель очень хорошо создает и описывает образы своей компании.

Далеко не каждый руководитель может рефлексивно описывать свою компанию, создавать образы компании и образы действия в ней. Хотя описание себя и своего окружающего мира – это то, что должен уметь и делать каждый человек, и это по настоящему человеческое, творческое занятие. А сам по себе такой текст – это прекрасный повод для коммуникации и для внесения изменений в деятельность организации, для её совершенствования.

В свою очередь органические организации – это, то, что соответствует духу времени. Образ компании-живого организма – очень сильный и действенный образ. И те руководители, которые умеют создавать такие образы и реализовывать их в своей деятельности, будут намного эффективнее руководителей, которые эксплуатируют образец механистической организации.

Хотя вернее говорить о том, что образец механистической организации эксплуатирует руководителей этих же организаций. Такие руководители действуют без понимания сути вещей, на основе регламентов, законов и моделей, которые были придуманы задолго до них. Сотрудники для них – это поведенческие модели с определенным набором качеств, конкуренты – такие же модели, реализующие ту или стратегию, клиенты – это модели с определенным набором потребностей и так далее.

Действуя, исходя из такой модели, эти руководители постоянно сталкиваются с сопротивлением окружающего мира, так как он намного сложнее их моделей. Сотрудники не хотят хорошо работать, конкуренты наступают на «пятки», клиенты вечно недовольны, и светлого будущего не видать и даже не понятно в каком направлении его искать.

Такая ситуация – это ситуация постоянного дискомфорта, потому как человеческое в самих руководителях постоянно страдает, находясь в механистичных моделях. Человек реализуется и раскрывается только тогда, когда он творит, то есть отбрасывает старые модели и создает своё – свои миры, свои смыслы, свою реальность. В механистических организациях места творчеству практически нет, поэтому люди там страдают.

Как правило, руководители, которые находятся в механистических организациях, «спасаются» с головой погружаясь в текущие дела, где они могут реализовать потребность в творчестве, пусть даже закручивая гайки или высчитывая штатное расписание. Многие увлекаются спортом, коллекционированием, охотой, путешествиями и другими хобби – лишь бы заглушить в себе дискомфорт и хоть немного утолить жажду творчества, которая копиться в них годами. Но, конечно, кардинально это ситуацию не меняет.


Что же делать руководителям, которые попали в модель механистичной организации?

А выход здесь один – собственно говоря, он там же, где и вход. Чтобы выйти из этой модели, нужно эту модель увидеть, понять и осознать. Потом нужно разобраться с тем, а как можно жить по-другому, как можно действовать по-другому, как можно быть более цельным, более радостным, здоровым и счастливым? А уж потом начинать реализовывать новые смыслы, новые образы действия, новые принципы организации жизни.

То есть нужно с уровня страдания и потребления выходить на демиургический уровень, на котором можно стать творцом собственной жизни и собственных миров. При этом нужно отметить, что это вполне реальные и технологичные вещи, несмотря на то, что похоже на фантастику. Фантастикой это называют те, кто живет в простых моделях, их не видит и не рефлексирует свои действия и их основания.

Тот, кто понимает, как устроена наша жизнь, наше общество и организации, тот может легко работать на демиургическом уровне. И поверьте, примеров тому множество.


Специально для портала \"Бизнес Энтропия\"
My Webpage
Голосов Голосов: 4 - В среднем: 4.25

Добавить комментарий Оценить
Комментарии

Статистика
Всего 16 статей в базе
Наиболее просматриваемые: Организационные способности: органические и механические компании
Лучшие по оценкам: Организационные способности: органические и механические компании

Пользователи в разделе статьи: 6 (0 Пользователи 6 Гости и 0 Скрытые пользователи)
Видимые пользователи: 0


Rambler's Top100 Яндекс цитирования
admin@bizentropy.com BizEntropy.com © 2008

MKPortal ©2003-2008 mkportal.it
Страница сгенерированна за 0.09434 секунд с 20 обращениями в базу данных
Russian support ©2007-2008 RusMKPortal.ru